La anticipación a los conflictos como raíz de una sucesión pacífica
La conflictividad en las empresas familiares forma parte de su esencia. Aunque no se verbalicen, aunque no se pongan de manifiesto en el día a día, o formen parte del orden del día de las reuniones, van en el ADN de las mismas.
Y no sólo hablamos de conflictos que puedan provocar desencuentros o rupturas que afecten a la marcha de la empresa, sino aquellos, que fruto de los vínculos familiares, distorsionan las relaciones, generan desconfianzas o recelos, que van minando poco a poco la fluida marcha del negocio familiar.
La familia empresaria traslada de manera inconsciente sus problemas domésticos al centro de trabajo. Anticiparse a ellos y crear mecanismos para solucionarlos es fundamental para la supervivencia de unas empresas, que suponen el 88,9% del total de las empresas españolas, y generan el 67,6% del empleo de nuestro país.
El relevo generacional, el traslado de roles familiares al trabajo, los desencuentros latentes provocados por celos o inseguridades, son sólo algunos de los causantes de los conflictos en la empresa familiar.
Gestionar un activo, como el emocional y afectivo, dentro de los complejos entramados de una empresa, donde sólo la cuenta de resultados importa, no resulta nada fácil.
Reto para las familias empresarias
Muchos son los retos de la familia empresaria, que desde que nace, al margen de hacer viable la empresa, tiene el reto de garantizar su supervivencia. De ahí que este tipo de empresas sean más duraderas en el tiempo si son capaces de cruzar ese duro Rubicón de la tercera generación, de la que sólo sobrevive un 12%.
Para ello la familia empresaria, en un entono de paz social, imprescindible, debe tomar conciencia de que no puede dejar que los conflictos se solucionen de manera espontánea, ni que se solucionen únicamente en el entorno familiar. Se deben establecer las bases con un acuerdo de amplio consenso y gran generosidad.
Para ello es fundamental la figura del fundador, y su capacidad para planificar de la mano de sus hijos y su cónyuge, una sucesión pacífica.
Resulta clave la elaboración de un protocolo familiar, que deje claros los roles de los miembros de la familia en la empresa, tanto si trabajan en la misma, como si no lo hacen.
Un acuerdo que regule, entre otras cosas, la retribución de los miembros de la familia empresaria, el acceso a puestos directivos, el reparto de dividendos, el acceso de miembros de la siguiente generación, así como la necesaria profesionalización.
Medidas para gestionar los conflictos
Pero no menos importante que todas estas medidas para la anticipación y prevención de conflictos, resultan las que se han de tomar en el caso de que esos conflictos afloren.
Cualquier decisión que implique la judicialización de los conflictos, supondrá no sólo el fin de la paz empresarial, sino lo que es más grave, la quiebra, posiblemente irreparable, de la paz familiar.
Debe erigirse la figura del fundador, o de alguno de los miembros de más edad, como un auténtico mediador natural, que posea dotes innatas de enorme empatía, y sea capaz de adelantarse a los conflictos actuando, con poderes para ello, para resolver los mismos. Esta mediación, a la que llamaremos mediación gerencial, sólo es posible si existe algún miembro con esas habilidades.
La mediación en la empresa familiar
La mediación profesional externa, es sin duda el método idóneo para la resolución de los conflictos en las empresas familiares.
Única vía cuando existe un desencuentro y la mediación gerencial no tiene cabida, bien por ser un conflicto que afecte a todos los miembros y sea imposible la imparcialidad y neutralidad, imprescindible en cualquier proceso mediable, bien porque no exista ningún miembro de la familia con esas habilidades.
La mediación en la empresa familiar es la gran oportunidad tanto para la prevención como para la resolución de los conflictos, y dotarse de mecanismos para acudir a ella es una absoluta necesidad para garantizar su supervivencia.
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